Американские психологи Казимир Ковальски и Джозеф Кенджеми провели исследования среди действующих работников высшего звена, и выявили основные навыки и умения руководителя . Они обнаружили некоторые общие , которые являются характерными для всех успешных менеджеров. Знание этих особенностей станет полезным всем, кто проявляет интерес к вопросам эффективного руководства компании и психологии лидерства.
Особое мышление
1. Способность к экстраполяции. Успешный руководитель не нуждается в обилии информации. Обладая широкими и глубокими знаниями, он на уровне интуиции понимают, как далеко сможет зайти в той или иной ситуации.
2. Умение решать сразу несколько проблем. Чересчур большой показатель упорства для действующих руководителей нежелателен. Необходимо наличие гибкости, которая является главным аспектом поведения лидера.
3. Понимание. Руководитель должен обладать высокой восприимчивостью и хорошей интуицией, чтобы схватывать суть дела на лету, и быстро отличать приоритетные стороны ситуации от менее значительных.
4. Устойчивость в неопределенной ситуации. Это самое главное качество, которое присуще настоящему лидеру, ему не страшна отсутствие обратной связи и неизвестность, он итак справиться со своими делами.
Умение противостоять агрессии
5. Способность быстро вникать в процесс управления. Успешный руководитель легко вступает в должность, при этом не обращает внимание на претензии других людей, которые считали себя лучшими кандидатурами на данную вакансию. Он не допустит, чтобы их зависть, ревность и разочарование помешали ему выполнять свои прямые обязанности.
6. Настойчивость. Руководитель должен всегда выполнять задуманное, даже если отсутствует догматизм и ригидность. Ему присуще интуитивное понимание, какие идеи заслуживают его внимания, а какие нет.
7. Способность к сотрудничеству. Умение подавлять враждебность и эффективно действовать, несмотря ни на что, вот чем руководитель должен обладать. Ему свойственно чувство такта и хорошо развитая коммуникабельность. Лидер умеет сдерживать собственную агрессивность и враждебность.
8. Инициативность. Каждый успешный лидер должен быть активным. Ведь только ему приходиться идти в атаку. Когда другие сомневаются, он действует. Успешный руководитель обладает, наверное, самым главным качеством - способностью к риску.
9. Энергичность. Если руководитель не обладает выносливостью, интеллектуальными и физическими возможностями, ему будет очень тяжело добиться успеха.
Управление эмоциями
10. Умение полагаться на других. Успешный руководитель охотно дает советы, передает знания, помогает росту других, и никогда не жалеет на это своего времени.
11. Сензитивность. Руководящие работники восприимчивы к чувствам своих подчиненных. Им свойственно сопереживание.
Лидерство в определенных областях
12. Идентификация своей личности с определенным делом. Руководители могут переносить поражения без чувства унижения и поражения. Их привлекает процесс достижения результата, они всегда стремятся быть всеведущими и всемогущими. Лидеры умеют работу поручать другим. Власть их не привлекает, они заинтересованы в скорейшем достижении цели, а успехи других, вызывают у руководителя истинное удовольствие.
13. Способность к сочувствию. Руководитель должен обладать сочувствием, при этом не ждать, что за поддержку ему скажут «спасибо». Они могут точно и непредвзято оценить своих работников, при этом понимая, что всем угодить нельзя.
14. Заинтересованность в росте компании, а не в личной карьере. Если лидер настоящий, его цель оставить что-то после себя. Личная власть его не интересует, он не хочет свои достижения забирать с собой.
15. Независимость. Успешный руководитель осознает границы собственных возможностей, прислушивается к персоналу, сотрудничает с другими людьми, однако, когда нужно принять решение, он проявит независимость.
Личностный идеал
16. Гибкость. Руководитель может одновременно решать несколько задач, переключаться с одной области деятельности на другую. Лидер должен быть всегда открытым для новых идей, новых процессов, новых способов мышления.
17. Устойчивость к стрессу. Руководитель знает, как позаботиться о своем психическом и телесном здоровье. Он понимает, что в этом ему сможет помочь правильный образ жизни, поэтому стрессы ему не страшны.
18. Наличие цели. Настоящий руководитель имеет ясную цель и твердые убеждения. Просыпаясь каждый день, он не ждет, что судьба подарит ему счастливый случай, он идет к своей мечте.
19. Руководство сообществом. Каждый действующий руководитель применяет свою власть во благо общества. Он ответственно относится к своим обязанностям, отдает всю энергию и силы, чтобы улучшить жизнь людей.
20. Чувство юмора. Самый большой успех имеют те лидеры, которые обладают чувством юмора. Они умеют видеть положительную сторону, там, где другим кажется, что все трагично и очень сложно. Неудачи не могут их угнетать или выбивать из калии. Они с легкостью находят различные возможности.
21. Целостность личного идеала. Хороший руководитель четко видит к то он, какими целями обладает, как живет. Он всегда стремиться к тому, чтобы его слова соответствовали делу. Следствием совпадения фактического поведения и идеала является то, что успешный лидер живет в своем собственном мире, окружающие люди прекрасно чувствуют себя рядом с таким человеком, с ним просто общаться.
Как видите навыки и умения руководителя весьма обширны, однако без их наличия не добиться единства коллектива и успешного развития компании.
Успешный менеджер должен владеть целым рядом навыков. Предлагаем вашему вниманию пирамиду управленческих навыков, представляющую иерархическую модель основных компетенций, которыми нужно овладеть на каждом уровне. Рассмотрим четыре уровня этой пирамиды.
Уровень 1. Это основные навыки управления, которыми должен владеть менеджер. Они нужны менеджеру для успешного управления процессом работы.
Планирование. Это первый и самый важный шаг в любом деле, хотя о нем часто (или намеренно) забывают. Степень детализации плана может меняться в зависимости от поставленной задачи, но всегда «лучше семь раз отмерить и один отрезать». Существуют различные уровни (стратегическое, тактическое, оперативное) и виды (производство, маркетинг, НИОКР, финансы) планирования.
Организация. Менеджер должен организовать эффективную работу команды. Если планирование говорит «Что нужно сделать?», то организация отвечает на вопрос «Как лучше это сделать?» Для организации работы нужно определить необходимые функции, поставить задачи, найти ресурсы (людей и оборудование) для реализации задач и распределить ответственность между исполнителями. Вы должны организовать рабочее пространство офиса и систему обмена данными. Не следует забывать и о самоорганизации, а иногда и о реорганизации работы.
Руководство. Менеджеру необходимо направлять усилия членов своей команды в нужное русло. Всем ли сотрудникам ясна цель? Все ли понимают свои задачи? У всех ли есть необходимые ресурсы для их реализации? Эффективный менеджер не сидит сложа руки, просто отдавая приказы, он ведет команду за собой. Для этого вы должны мотивировать членов команды и помогать им в достижении цели.
Контроль. Менеджер осуществляет мониторинг текущей работы, сравнивая ее с планом. Если все идет хорошо, вам не о чем беспокоится. Но если что-то случается (кто-то заболел или ИТ-система дала сбой) необходимо принять меры, чтобы свести к минимуму неблагоприятное воздействие и как можно быстрее вернуться к дальнейшей работе. Часто это требует корректировки имеющегося плана, а иногда и реорганизации работы.
Уровень 2. Это навыки, которые менеджер использует для создания эффективной команды. Они нужны менеджеру для успешного управления сотрудниками.
Мотивация. Менеджер должен уметь мотивировать как всю команду, так и отдельных сотрудников. Невозможно достичь поставленных целей, если команда не заинтересована в работе. Здесь требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику, учитывающий его личные потребности. Необходимо разумно распределить обязанности между членами команды, чтобы каждый чувствовал свою ценность и мог раскрыть свой талант. Используйте главным образом положительную обратную связь с сотрудниками и прибегайте к критике только в крайних случаях. И, наконец, вы должны уметь слушать своих сотрудников. Обычный разговор за чашкой кофе может быть мощным средством мотивации сотрудников. Главное не демотивировать их.
Обучение и коучинг. Менеджер должен быть в состоянии определить потребности в обучении членов своей команды и «натаскивать» даже хорошо подготовленных сотрудников, чтобы повысить их производительность. Он должен стать наставником для своей команды. Важно позволять сотрудникам делать ошибки, на которых они будут учиться. Если того требует ситуация, нужно вмешаться, но иногда стоит дать им возможность исправить ошибку самостоятельно. Не жалейте денег на обучение новых сотрудников. Хорошо подготовленные специалисты обязательно оправдают вложенные средства. Организуйте перекрестное обучение по направлениям, связанным с текущей работой команды. Полученные навыки сделают сотрудников более ценными, а команду - более универсальной.
Вовлечение сотрудников. Обучение и мотивация направлены на повышение вовлеченности сотрудников. В противном случае вы не получите от них максимальной отдачи, а значит упустите прибыль. Это может проявиться как в частых и дорогих ошибках, так и в невысказанных инновационных идеях. Уделяйте внимание результатам работы и уровню удовлетворенности членов команды. Не игнорируйте своих сотрудников, иначе вы потеряете их. Избегайте ловушек . Определенная свобода выбора средств и правильное делегирование ответственности делает сотрудников более креативными, а четкие цели и положительная обратная связь - более вовлеченными.
Уровень 3. Это навыки, направленные на развитие личных качеств менеджера. Они нужны менеджеру для того, чтобы стать успешным руководителем.
Самоменеджмент. Менеджер должен уметь управлять не только другими людьми, но и самим собой. Вы выкладываетесь на все 100%? Прислушайтесь к своему внутреннему голосу и не забывайте о . Сосредоточьтесь на том, что действительно является важным, а не просто кажется актуальным или срочным. Ответственность за результаты работы команды лежит на менеджере, поэтому выполняйте свои обязанности как можно лучше.
Тайм-менеджмент. Менеджер должен уметь управлять своим временем. Составьте список задач и сосредоточьте свои усилия на выполнении наиболее важных из них. Не пытайтесь делать несколько дел одновременно. Разбейте задачи на этапы и выполняйте их один за другим, это позволит быстрее достичь цели. Не тратьте время на бессмысленные совещания. Они должны быть короткими и продуктивными. Контролируйте работу членов команды. Соблюдение сроков, как правило, позволяет остаться в рамках бюджета.
Уровень 4. Вершиной пирамиды является лидерство. По мере развития своих управленческих навыков менеджер может стать настоящим руководителем.
Лидерство. Разница между менеджером и лидером проста: менеджер - это работа, а лидер - призвание. Для этого не обязательно быть высокими, привлекательным и уметь хорошо говорить. Для этого нужна харизма. У вас должны быть четкие убеждения и мужество, чтобы воплотить их в реальность. Следите за тенденциями в бизнесе. Поговорите со своими сотрудниками, клиентами и поставщиками. Узнайте об их потребностях и подумайте, что вы можете сделать для их удовлетворения. Ваши коллеги должны поверить в вас и последовать за вами. Только так менеджер может стать настоящим руководителем.
По материалам
Современный уровень управления предполагает развитие и активное функционирование широкого спектра менеджерских умений руководителей. В настоящее время критическим фактором для руководителя становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными коммуникациями, кооперацией с людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений. Интересующий нас производственный менеджмент предусматривает управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее высокой эффективности деятельности предприятия.
Менеджер - это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет, что и когда делать, кто и как будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) управленческого цикла, осуществляет контроль. То есть менеджер планирует, организует, контролирует основные функции организации, управляет ими.
Существующие методики не всегда позволяют напрямую выяснить степень успешности профессиональной деятельности менеджеров и точно определить конкретную область в этой деятельности, в которой проявляются сильные или слабые стороны руководителя, кроме того, арсенал их ограничен. Многие методики, например методика ИКО, допускают лишь общие ориентировочные выводы; методики, использующие только экспертные оценки, как правило, не сочетаются с самооценкой менеджеров и т. д.
Более точно и успешно это можно сделать при помощи методики Кларка Л. Вилсона «Цикл управленческих умений». Эта методика позволяет руководителю не только оценить самого себя по каждой шкале групп управленческих умений, но и получить обратную связь от коллег, вышестоящего руководства и подчиненных. То есть человек, прошедший тестирование при помощи методики К. Вилсона, имеет возможность не только оценить себя, но и узнать, как его оценивают другие. Цель этой методики в том, чтобы составить список сильных и слабых сторон руководителя; определить, какое влияние оказывают эти стороны на успешность менеджера в управлении работой и людьми, которые находятся у него в подчинении; составить план улучшения баланса умений; помочь руководителю научиться использовать его сильные стороны и распознавать те умения, которые необходимо улучшить.
Таким образом, методика представляет собой комплексный подход к проблеме руководства и практически лишена субъективизма, которым страдает большинство самооценочных опросников; это достигается благодаря учету разницы между реальным поведением и его вербальным оцениванием, между самооценкой и оценкой других.
Методика состоит из 145 вопросов, разбитых на восемь блоков, которые, в свою очередь, включают 23 шкалы. На основании результатов, полученных по методике Вилсона, возможно построение системы рекомендаций и индивидуальных тренинговых программ для руководителей, прошедших опрос.
К. Л. Вилсон дает следующее определение управлению; это определение лежит в основании его теоретической концепции и разработанного опросника.
Процесс управления это логическая последовательность или цепь квалифицированных поведенческих актов менеджера.
Успешность руководителя складывается из двух одинаково важных умений: умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели. Эти два управленческих умения в идеале должны быть в балансе и существовать в связанной цепи умений менеджера. Эта связанная цепь умений менеджера начинается с умения ясно формулировать цели. Ни одно из перечисленных далее и выделенных в методике умений не является более важным, чем другие; все они должны быть представлены хотя бы в малой степени. Хорошо сбалансированные оценки в шести блоках Цикла управленческих умений означают, что они (оценки) выше средних или средние. Случай, когда все оценки находятся в средней области, является более благоприятным, чем тот вариант, когда высокие оценки в некоторых умениях сменяются низкими или значительно ниже средних оценками в других. Конечно, очень хорошо, если оценки руководителя выше средних во всех шести блоках Цикла управленческих умений, но целью руководителя могут быть и просто оценки, находящиеся на среднем уровне. Демонстрация руководителем своих менеджерских умений повышает мотивацию его подчиненных и создает хорошую основу для дальнейшего продвижения по службе.
Низший уровень умений руководителя - это администраторские умения: обдумывание и передача поручений, предвидение будущего и стратегическое планирование, создание рабочей обстановки в организации, разбор сложных ситуаций, обучение подчиненных.
Следующий уровень - лидерские умения. Основное в лидерских умениях - предвидение и способность влиять на других.
Уровень менеджерских умений связан с воплощением управленческих целей, что обеспечивает ясность целей, планирование, решение проблем, обучение, осуществление обратной связи, контроля за выполнением работ и т. д. Эти умения сохраняют и поддерживают «жизнь» организации.
Умение управлять рабочими группами отражается в удовлетворенности от членства в группах, в улучшении функционирования и повышении сплоченности рабочих групп. Это умения, включающие в себя возможности успешного планирования и управления группой.
И наконец, последний, наиболее высокий уровень - специальные менеджерские умения, связанные со спецификой конкретной управленческой деятельности.
Управление рассматривается как процесс, точнее, как последовательный процесс или цепь действия руководителя. Эффективность деятельности менеджера соответственно зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса.
Эту непрерывность, целостность и завершенность К. Л. Вилсон называет балансом, который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач.
Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение всех задач может привести к эффективному управлению рабочим процессом и людьми. Вследствие этого К. Л. Вилсон подчеркивает значение «баланса» выполняемых менеджером задач.
Таким образом, деятельность менеджера состоит из серий задач. Хотя задачи различаются в зависимости от ситуации, природа всех задач в управлении одинаковая. Основные шаги, или поведенческие акты (действия), постоянно повторяются.
Обратите внимание на последовательность этих функций. Сначала менеджер определяет цель (фаза I); в противном случае он бездействует и «топчется на месте», так как не знает, в какую сторону ему двигаться. Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой. Когда есть цель, руководитель может составить план по ее достижению (фаза II). Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер должен проинструктировать подчиненных, что и как они должны делать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана путем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т. п. (фаза III). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе выполнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза IV - обратная связь, вознаграждение). Если же не наблюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести изменения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей. И наконец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить и вознаградить подчиненных (фаза VI).
Каждая из шести фаз включает в себя задачи, которые необходимо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию (возможность выполнения этих задач измеряется при помощи представленных ниже шкал опросника). Успешность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера.
В основе тренинга управленческих умений лежит схема цикла управления. Цель Т – диагностика и отработка наиболее значимых для конкретной деятельности руководителя управленческих умений.
Уровни – низший (непосредственно связан с персоналом); средний (посредники); высший (уровень стратегического управления). Общую программу необходимо адаптировать под конкретную группу. В группе должен быть только один уровень.
Перед проведением тренинга проводится общая диагностика организации (дискуссии, ролевые игры, психогимнастика) + теоретические аспекты организации (3 полных дня по 8 часов).
День.
1. Теория – знания о цикле управленческих умений (участники должны понять, что есть ряд задач и их решение). Беседа фиксирована на целях.
2. В группах вырабатываем зарисовка – как мы видим схему управленческого цикла.
3. Вырабатывается общая схема (ЦУР Вилсона). Т.о. идёт анализ функции целеполагания.
4. Обсуждение. Следствие значимости для коллектива целей, задач и как это связано с планированием.
5. Задание – разработать план (правила поведения, роли прописываются). Установка на позитив. Виды планирования (стратегическое, оперативное).
В конце дня подведение итогов и рефлексия. Высказаться – были ли ситуации в реальной жизни и как справлялись. Тест как домашнее задание.
2 день. Цель – отработка 3, 4, 5 фаз. «Дерево менеджерских умений».
Фаза 3 «Создание необходимых условий» - дать понятие командной работы для принятия общих решений. Фазы 4 и 5 «Обеспечение обратной связи» и «Контроль» - Самопрезентация. Соблюдать субординацию, поддержка, а не оценка, тренировка «Я-высказываний».
Функция делегирования. Донести, что контроль тоже. 1.Контакт. 2.Описание цели. 3.Описание роли. 4.Назначение сроков, норм. 5.Определение зоны ответственности и зоны контроля. 6.Точное описание полученного результата. Баланс – перспективные зоны и зоны риска.
Экспресс-метод – Кого бы из участников группы вы бы выбрали своим начальником (социометрия).
3 день. Цель – рассмотреть менеджерские умения на 6, 7, 8 фазах. Обратить внимание на эмоциональную составляющую (напряжённые участники). На проблемные темы не говорим.
17.Основные направления психологического сопровождения профессиональной деятельности в рамках организации.
Деятельность организационного психолога осуществляется по традиционным направлениям работы психолога-практика:
Прикладная психодиагностика;
Психокоррекционная и развивающая работа;
Психологическое просвещение;
Психологическое консультирование;
Социально-диспетчерская деятельность.
Управленческие навыки будут необходимы как руководителям, так и сотрудникам. Начать надо с того, что любой менеджер среднего звена должен не только выполнить порученное задание за минимальное количество времени, но и правильно распределять ресурсы и сроки достижения поставленных целей. Конечно же, начальный путь руководителя кажется тернистым и сложным, но только практика помогает сделать из него действительно квалифицированного специалиста.
На что надо обратить внимание?
Отработав базовые навыки, в скором времени можно будет довольствоваться плодами своего труда. Управленческие навыки будут полезны для каждого сотрудника, поскольку задача руководителя:
- формирование целей;
- составление плана;
- организация рабочего процесса и т.д.
От качества выполнения каждой составляющей зависит то, сколько неразрешимых задач и авралов появится перед персоналом. Только хороший управленец сможет применять правильные рычаги воздействия, а контроль будет способствовать повышению эффективности работников. Приоритетная задача руководителя – доведение проекта до успешного завершения. На следующем этапе можно провести «разбор полетов» и применить гибкую систему поощрения.
Конечно же, перед персоналом должны ставиться задачи, которые могут быть выполнены за определенный срок. Сотрудник должен понимать путь, по которому следует предприятие. Также он должен понимать, что в конце будет ждать вознаграждение. При этом стимул для каждого сотрудника может отличаться.
Для того, чтобы коллектив всегда сохранял оптимизм, не надо использовать секретные техники гипноза и красноречия, проявлять артистичность и харизму, главное – применять навыки эффективного управления, которые свойственны опытным специалистам. Только через обладание определенными навыками, компетенцией и квалификацией можно продолжать развитие предприятия.
Что отличает хорошего начальника?
Хорошего руководителя можно определить по 5 основным категориям:
- постановка цели;
- составление плана;
- обеспечение контроля;
- мотивация коллектива;
- обеспечение ресурсами.
Каждая из составляющих нуждается в подробной детализации.
Постановка цели
Перед персоналом всегда ставится определенная задача, а управленец должен детально рассказать возможные варианты решения. Коллектив должен понимать направление своего движения, а также определиться с конечной точкой. Дальнейшее развитие невозможно без четкого построения цели.
На первоначальном этапе надо установить конкретные сроки. Задача руководителя – понимание основных потребностей каждого сотрудника. Только так, а и не иначе можно достичь поставленной цели. После того как были выдвинуты основные требования, можно начинать движение. Что, в конечном счете, ожидает ваших коллег? Это будет моральное удовлетворение или какой-то приятный бонус?
Если в штате, кроме руководителя, никого нет, надо все равно строить цели, устанавливать сроки и отвечать на вопрос: «Зачем? Какой результат будет достигнут?».
Составление плана
После того как перед персоналом были поставлены конкретные цели, надо обеспокоиться составлением грамотного плана. Он поможет разбить большую задачу на несколько мелких, которые будут иметь меньший объем работы и другие сроки. Каждый сотрудник, зная свои основные обязанности, принимается за дело. Лучший вариант – составление плана вместе с персоналом.
В таком случае есть возможность упростить некоторые задачи до более простых, ускоряя процесс достижения цели. К сожалению, не всегда удается задействовать коллектив в составлении плана, но задача руководителя — проинформировать каждого сотрудника и добиться полного согласования.
Обеспечение контроля
Когда начинается активное развитие, надо постоянно сверяться с планом. Анализируя текущее положение, можно координировать свои действия. Отставание от графика или несоблюдение сроков приводит к срыву всего процесса. Если такое начинает повторяться регулярно, необходимо принимать определенные меры, которые позволили бы оперативно исправить текущее положение.
Как показывает практика, то хорошего руководителя некоторые сотрудники немного побаиваются, поскольку с его стороны проводятся постоянные проверки и анализ текущих показателей. Конечно же, такой вариант может устроить не каждого, но высокие результаты дают о себе знать. Как показали результаты анонимных исследований, то модель такого руководителя устраивает порядка 80% респондентов.
Все довольно просто. Отсутствие контроля затормаживает развитие, у сотрудников начинается снижение активности и тяги к работе. Результатом лени, в конечном счете, станет накапливание дел, которое приведет только к авралу и неудаче. Но человеческая природа играет с ним злую шутку, поскольку он не может винить себя сам. Как правило, вина падает на другого человека, чаще всего, руководителя.
Если контроль продолжается, то и количество дел начинает уменьшаться, показатели начинают динамично расти, мотивируя сотрудника. Каждый человек начинает работать продуктивнее после того, как была проведена контрольная проверка. В коллективе можно встретить людей, которые скептически относятся к планированию и выполнению его пунктов. В таком случае надо найти подход, который предполагает раскрытие пользы планирования и контроля.
В том случае, когда аргументы остаются бессильны, можно без сожаления увольнять такого сотрудника. Всегда можно найти человека, который будет обладать не меньшей начитанностью и эрудицией. Работник, который не хочет идти на контакт, начинает разваливать трудовой процесс. Если увольнение невозможно, можно провести ряд мероприятий, предполагающий деликатное ограничение такого сотрудника от работы.
Мотивация коллектива
Если все будут понимать цель, выполняемость и конкретные шаги по достижению результатов, то вопрос о мотивации подниматься не будет. Когда в коллективе создается благоприятная атмосфера, то вера в своего руководителя создает дополнительные стимулы.
Надо всегда помнить о том, что Ваши коллеги – не только квалифицированные специалисты, но и личности, обладающие индивидуальными особенностями характера. У каждого есть свои дела и заботы, а потому надо по возможности входить в положение.
Отмечая и вознаграждая людей за достижение поставленных целей публично и лично, можно рассчитывать на положительный отклик с их стороны. Лучше всего – «культивировать» лучшие кадры на предприятии, делая их еще лучше. Нельзя забывать о том, что «звезд» в коллективе должно быть несколько, эгоизм не приведет ни к чему хорошему.
Обеспечение ресурсами
Любой проект должен быть обеспечен определенным набором ресурсов: люди, оборудование, материалы и т.д. Конечно же, авралы могут случаться, но они должны нести разовый характер. Никто не должен жить на работе и портить собственное здоровье ради рабочей цели.
Навыки, указанные выше, надо культивировать в себе, как можно раньше. Для этого не столь обязательно занимать должность руководителя. возможно благодаря простым алгоритмам. Они могут упростить жизнь, принося дополнительные дивиденды.
Способность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств, по сути, составляет понятие «власть». Некогда власть в экономике была основана на владении землей; позже ее базу стал составлять капитал; в наше время источником власти становится сплав знаний и опыта, которым обладают руководители. Одновременно со сменой источников власти происходило и изменение побудительных мотивов, определяющих деятельность человека.
Источником власти традиционно становится тот фактор производства, который доступен в наименьшей степени и который в то же время практически не заменим. На заре становления экономических законов таким фактором была земля. Владение землей обеспечивало успех, который легко дополнялся доступными человеческими ресурсами и незначительным капиталом. В эпоху перехода власти к капиталу человеческие ресурсы оставались по- прежнему в избытке, а земля легко приобреталась. Требования, диктуемые современной экономикой и техническим развитием, определяют возросшую потребность предприятия в специальных знаниях и соответствующей форме организации этих знаний. Причем власть капитала оказалась в значительной части поколебленной. Современные крупные корпорации демонстрируют примеры фактического перехода власти от собственников капитала к управляющим. Источником власти становятся знания, организационные навыки и опыт. Руководить - означает уметь использовать власть в целях организации.
Власть включает в себя способность оказывать влияние на людей, основанную на соотношении взаимозависимости личности и группы. Власть может быть получена сверху или снизу иерархической лестницы и определяться либо должностью (руководитель), либо личным воздействием (лидер).
Руководитель имеет дело с людьми, обладающими различными психическими свойствами, различной готовностью к той или иной деятельности. В то же время эффективность любой организации зависит от деятельности самого руководителя, его социально-психологических свойств, характерных для него приемов, навыков, способов обращения с людьми, уровня активности и т.д.
В зарубежной и отечественной литературе многократно предпринимались попытки описать структуру личности преуспевающего руководителя. В течение долгого времени в качестве основных выделялись интеллектуальные и аналитические способности, но по мере расширения исследований этот список претерпевал изменения.
Большинство психологов критически относятся к использованию разнообразных вариантов типологии личности, подчеркивая индивидуальность и уникальность каждого человека. Вместе с тем типология в своей простоте и экономичности помогает осуществить первый практический шаг при изучении управленческой деятельности, позволяет наметить пути оценки эффективности руководителя. С этой точки зрения ограниченное использование типологий может быть оправдано.
Каковы же те навыки, которыми должен обладать сам руководитель? В большинстве организаций существует три управленческих уровня: руководители первого уровня (мастера, начальники низших подразделений); руководители второго уровня (среднее звено, которое осуществляет руководство руководителями первого уровня); третий уровень -- высшее руководство (президент, директор, совет директоров и т.д.).
Руководители первого уровня -- это, как правило, отличившиеся на рядовой работе сотрудники, которые проявили активность, инициативу, преданность работе и умение ладить с людьми на своем месте. Эти сотрудники, оказавшись на должности руководителя, сталкиваются с серьезными трудностями. Предыдущие навыки не обеспечивают им успеха как руководителям, ибо умение продуктивно работать на производстве отнюдь не равнозначно умению эффективно работать с людьми. Никто не ставит задачи обучать руководителей первого уровня, и им приходится осваивать все наугад. Их обязанности не имеют четких границ и не структурированы. Деятельность руководителей этого уровня осложняется еще и тем, что, находясь на «передовых рубежах», они не обладают достаточным авторитетом и властью, не принимают руководящих решений. Выйдя из среды рядовых сотрудников, они не всегда могут самостоятельно подняться над ней и либо остаются теми же сослуживцами, заигрывая с сотрудниками, либо чрезмерно отгораживаются, что создает иллюзию «напыщенности».
Среднее звено руководителей осуществляет руководство первым уровнем и отвечает за проведение руководящих решений в массы. Среднее звено в больших организациях разветвляется на несколько иерархических уровней, каждый из которых имеет свои привилегии и в разной степени участвует в стратегическом планировании организации.
Высшее звено - руководство организации - выбирает генеральный курс, проводимый предприятием, формулирует цели и определяет ценности организации.
Общие условия, характеризующие систему управления:
ь гибкость. Под воздействием управленческих решений параметры системы или система в целом должны меняться в том направлении, которое наиболее соответствует данным условиям;
ь реализм. Очевидно, что изменения системы должны происходить не только в голове руководителя и на бумаге, но и в реальности;
ь целенаправленность. Управление, имеющее четко поставленные цели, способно стать разумным и адекватным запросам времени;
ь вариативность. Управленческие решения должны приниматься в рамках некоторого множества вариативных решений. Это позволяет рассмотреть разные альтернативы и учесть возможные прогнозы развития событий в дальнейшем. Чем шире поле вариативных решений, тем больше вероятность принятия наиболее эффективного из них;
ь контроль. руководитель должен не только принимать решения, но и контролировать ход их выполнения, получая обратную связь обо всех изменениях в системе;
ь материальность. Каждое решение должно быть материально обеспечено соответствующими ресурсами. Управление без ресурсов становится бесплотным полетом фантазии;
ь оценочность. Деятельность руководителя должна иметь четкие и надежные критерии оценки качества управления.
Основные функции руководителя: планирование, организация, мотивация, оценка, контроль.
Руководители всех уровней обязаны обеспечить прибыль и преодолеть конкуренцию. Для выполнения этих задач необходимы такие навыки деятельности, как:
ь практическое владение предметом деятельности (т.е. знание производства, технологии, оборудования, сбыта и т.д.);
ь организационные навыки (планирование, реорганизация, внесение изменений, направление усилий предприятия в нужное русло, определение приоритетов, ориентация в окружающей социально-экономической среде и т.д.);
ь управленческие навыки (умение работать с людьми, знание психологии организационных процессов, навыки оценки и воздействия на людей, умение стимулировать и направлять).
Руководителям разных уровней в разной степени необходимы эти навыки. Так, на первом уровне управления в основном востребованы практические навыки и навыки управления, т.е. умение обращаться с людьми. На втором уровне определяющими становятся организационные навыки, при этом сохраняют значение практические и вступают в действие управленческие знания. Третий уровень в значительной степени базируется на организационных навыках, но определяющим становится грамотное использование человеческих ресурсов.
Руководителями не рождаются, ими становятся. Умение руководить развивается так же, как и любая другая способность: знанием принципов и ежедневной практикой. Несмотря на то, что управленческая деятельность предъявляет определенные сходные требования ко всем руководителям, тем не менее каждая конкретная должность требует некоторого уникального сочетания умений и способностей. Для руководителя важно, чтобы его умения и способности соответствовали этим требованиям. Хороший руководитель не только знает, что надо делать, как это надо выполнять, но и умеет реализовать весь свой потенциал на практике. Даже глубокие теоретические знания по части менеджмента еще не обеспечивают их практического воплощения и не в состоянии уберечь руководителя от ошибки. Очень часто на должность руководителя выдвигают успешного сотрудника, обладающего достаточным практическим опытом в сфере производственной деятельности, доказавшего свою преданность делу и добившегося высоких результатов. Но хороший работник не тождествен хорошему руководителю. И навыки рабочего не могут трансформироваться в навыки управления. Искусству управления надо учиться.
Ориентиром для оценки руководителем своих возможностей может служить предложенный известными бизнес-консультантами М. Вудкоком и Д. Фрэнсисом перечень основных качеств и способностей руководителя:
р способность управлять собой;
р разумные и четкие личные ценности;
р упор на постоянный личный рост; навык решать проблемы; изобретательность и способность к инновациям;
р высокая способность влиять на окружающих;
р знание современных управленческих подходов;
р способность руководить и формировать эффективные рабочие группы;
р умение обучать и развивать подчиненных.
Умение управлять собой позволяет руководителю правильно снимать напряжение, избегая стрессов, контролируя при этом собственные эмоциональные проявления в рабочей ситуации. Ясность собственных принципов и ценностей позволяет руководителю принимать обоснованные, убежденные решения. Разумность этих принципов соотносит решения с требованиями современности. Кроме того, многие решения имеют нравственный аспект, содержание которого руководитель должен четко оценивать исходя из собственных внутренних убеждений.
Постоянная работа в направлении личностного роста дает руководителю возможность преодолеть свои слабые черты характера и развить сильные. Без саморазвития нельзя управлять развитием организации.
Навык решать проблемы должен формироваться по линии рационализации, планирования, расширения методов сбора информации и контроля. Изобретательность и способность к инновациям позволяют руководителю экономить ресурсы, как материальные и временные, так и человеческие. Творческий подход открывает возможности для преодоления текущих сложностей и рождения перспектив развития, тогда как застой и консерватизм эти возможности ограничивают.
Важным управленческим качеством является умение влиять на окружающих. При этом способность оказывать влияние становится более значимой, чем умение применять власть. Руководитель, обладающий высокой способностью влиять на окружающих, получает поддержку не только своих сотрудников, но и людей, не подчиняющихся ему напрямую, что расширяет возможности использования ресурсов.
Знание современных управленческих подходов составляет ту базу, благодаря которой руководитель может искусно варьировать эти подходы в зависимости от текущих потребностей организации и психологических особенностей подчиненных. Хорошие навыки руководства позволяют руководителю добиваться максимальной отдачи от своих подчиненных и формировать благоприятный психологический климат. руководитель, обладающий навыками обучения и развития своих подчиненных, обеспечивает потенциал функционирования организации, оказывает поддержку сотрудникам и предоставляет обратную связь.
Управленческая деятельность характеризуется высокой ценой ошибок, большим грузом ответственности и необходимостью человекознания. Согласно традиционным зарубежным подходам, ведущими качествами личности руководителя являются компетентность, коммуникабельность, способность устанавливать контакты, внимательность по отношению к подчиненным, смелость в принятии решений, способность творчески решать проблемы. Каждое из этих качеств, по сути, объединяет некоторые другие черты личности, представляя собой интегральные особенности.
Альтернативным вариантом оценки качеств руководителя являются предложенные отечественным психологом А.У.Харашем личностные характеристики, которые мешают продуктивно руководить людьми: конформность, ригидность, внушаемость, авторитарность (формализм, невнимание к людям, эгоцентризм, монологичность). С этой точки зрения личность руководителя должна быть прежде всего открыта новому опыту и возможности измениться, а определяющие качества могут меняться в зависимости от конкретного содержания работы.
Деятельность каждого руководителя включает необходимый набор навыков, которые требуют постоянного совершенствования:
р когнитивные навыки (интеллектуальный уровень, навыки анализа, синтеза и обобщения);
р организационные навыки (делегирование полномочий, распределение решений, навыки планирования);
р профессиональные навыки (знание специфики конкретного производства, знание формальных принципов управления);
р прикладные навыки (работа с оргтехникой, работа с профессиональной документацией и т.п.);
р коммуникативные навыки (сбор информации, навыки ораторского искусства и делового общения, навык обратной связи, умение разрешать конфликты, лидерские навыки и т.п.);
р навыки саморазвития (самоконтроль, самоанализ, перспектива личностного развития, навыки преодоления стрессовых ситуаций).
Важность перечисленных навыков требует их более подробного содержательного рассмотрения.
Когнитивные навыки. Когнитивные навыки включают в себя наличие специального образования, широкую общую эрудицию, умение строить логические рассуждения. Интеллектуальные требования предусматривают также быстроту вхождения в задачу, способность предвидеть различные исходы в ситуациях. руководитель должен обладать системностью мышления, особенно если он занимает достаточно высокий пост. Системность мышления означает подход к рассмотрению явления (проблемы) как единого целого со всеми функциональными связями и в динамике развития явления. Крайне важно вести системный учет всех последствий и отсроченных изменений, к которым приведут принятые руководителем решения. Когнитивные навыки позволяют глубоко рассматривать проблемы, выделяя сущность явлений.
Организационные навыки. Организационные навыки включают эффективное ведение кадровой политики: умение подбирать и расставлять кадры. Организационные качества подразумевают умение планировать работу и обеспечивать ее четкий контроль. Ясность целей, настойчивость и работоспособность также являются составляющими организационных навыков. Важна и способность заражать людей своей энергией, активизировать, проявлять инициативу в выдвижении идей. Психологическая реальность показывает, что многие из перечисленных качеств связаны с психосоматическими свойствами, такими, как тип нервной системы, темперамент, общий тонус организма.
Профессиональные навыки. Профессиональные навыки аккумулируют в себе знание особенностей конкретного производства, специфики предприятия. Руководитель должен ориентироваться в основных технологических процессах и содержании производства. Профессиональные навыки включают в себя также знание принципов управления, основных подходов к работе с персоналом. Профессионализм руководителя определяется умением ориентироваться в разных сферах деятельности организации.
Прикладные навыки. Прикладные навыки имеют существенное значение, позволяя организовать деятельность на высоком уровне и обеспечивая при этом минимальные временные затраты. Прикладные навыки помогают проводить эффективный поиск информации, систематизировать данные, профессионально работать с документацией. Прикладные навыки включают в себя и компьютерную грамотность, и умение осуществлять информационный поиск, вести делопроизводство.
Коммуникативные навыки. Коммуникативные навыки объединяют в себе такие качества, как коммуникабельность, умение устанавливать контакты. Руководителю необходимо соблюдать баланс между обаянием и доминантностью, проявляя максимум искренности. Коммуникативные навыки включают знание форм поведения в ситуациях конфликта или угрозы. К ним следует отнести такие прикладные в сфере общения навыки, как телефонные разговоры, ведение переговоров, язык невербальной информации. Замкнутость руководителя воспринимается подчиненными как отрицательное качество, а для организации эта черта становится просто катастрофической. Вне общения руководитель не может осуществлять свои непосредственные функции распределения и контроля обязанностей. В отношении коммуникативных навыков также уместно установление связей с определенными психосоматическими качествами: темпераментом, устойчивостью к давлению, экстравертированностью. Многие недостатки руководителя может компенсировать такое качество, как чувство юмора, с лихвой перекрывающее умение решать конфликты или убеждать людей.
Навыки саморазвития . Саморазвитие, преодоление профессиональных недостатков и развитие достоинств -- это экономически выгодная задача, стоящая перед каждым руководителем. Повышение собственной квалификации -- надежное вложение капитала, застрахованная возможность влиять на собственное будущее. Профессионализм -- это тот багаж, который неподвластен ни экономическим спадам, ни природным катаклизмам, это богатство, которое всегда остается с нами. Навыки самоконтроля, самоанализа необходимы руководителю в повседневной деятельности. В эту же группу включаются навыки преодоления стрессовых ситуаций и аутогенная тренировка.
Еще одно важное качество руководителя, вынесенное за скобки общепрофессиональных навыков, -- масштаб мышления. Особенно четко проявляется это качество при переходе на более высокую должность, когда масштаб охватываемых проблем должен существенно увеличиться. С этой задачей справляется не каждый руководитель. Установки заставляют руководителя вновь и вновь углубляться в конкретные вопросы, тогда как его новое положение требует принятия стратегических решений. За конкретикой малого не всегда можно разглядеть глобальные проблемы.
Сами руководители в ответ на вопрос о наиболее важных знаниях и умениях в управлении выделили следующие навыки: интервьюирование; повелевание; управление; речь; слушание; письмо; сотрудничество; терпение; лидерство; чувствительность; дипломатичность; обучение; эмпатия; организационная коммуникация; политика; продажа; уверенность; невербальная коммуникация.
Опросник для оценки руководителя подчиненными. Предлагаемый опросник разработан американскими психологами и широко применяется в различных сферах. В отечественном менеджменте он также прошел свою апробацию. Опросник состоит из 18 вопросов, на каждый из которых надо ответить «да» или «нет». Общая оценка ответов всех сотрудников позволяет сделать вывод относительно недостатков руководителя. Если опрошено большое количество персонала, имеет смысл предпринять статистическую обработку результатов с оценкой распределения ответов, средних значений и оценки дисперсии.
- 1. Любим ли мы его, хотим ли мы работать с ним, чувствуем ли мы себя спокойно в его обществе?
- 2. Вызывает ли он раздражение своим бестактным поведением, выпячиванием самого себя, непродуманными действиями и несправедливостью?
- 3. Уделяет ли он должное внимание благополучию своих подчиненных или же больше занят собой, своим личным благополучием?
- 4. Умеет ли он хорошо организовать работу своих подчиненных?
- 5. Соответствует ли уровень его компетентности выполняемой работе и занимаемой должности?
- 6. Производит ли он в целом хорошее впечатление?
- 7. Обладает ли он качествами, необходимыми хорошему воспитателю?
- 8. Умеет ли он поддерживать дисциплину?
- 9. Много ли он уделяет времени вопросам, связанным с задачами его фирмы, подразделения?
- 10. Много ли времени он уделяет изучению смежных научных проблем?
- 11. Имеет ли он склонность к пониманию людей, относится ли с интересом и вниманием к их проблемам?
- 12. Есть ли у него энтузиазм и обладает ли он другими качествами, позволяющими сплачивать людей, создавать оптимистический настрой?
- 13. Обладает ли он спокойствием, стойкостью и выдержкой?
- 14. Можно ли работать под его руководством спокойно, уверенно, без страха и сомнений?
- 15. Обладает ли он чувством меры при распределении своего времени, симпатий, интересов?
- 16. Может ли он думать спокойно, рассудительно, не впадая в излишние эмоции?
- 17. Умеет ли он принимать решения в условиях неполной и противоречивой информации?
- 18. Способен ли он изыскивать новые средства, возможности и лучшие методы? Оригинальны ли его решения?
Правила поведения руководящих работников фирмы «Дженерал моторс»
Твоя задача - вести общую организационную политику и решать ежедневно возникающие затруднения.
Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они лично тебе ничего не дают.
Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно на первый взгляд неверно.
Имей бесконечное терпение.
Будь справедлив и объективен, особенно в отношении к подчиненным.
Будь вежлив, никогда не раздражайся.
Будь краток.
Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.
Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица, особенно его подчиненного.
Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни и высокой ответственностью (передача части своих управленческих функций может восприниматься как доверие, но только именно части функций).
Выбор и подготовка умного подчиненного -- всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.
Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу, создают впечатление мелочности, а следовательно, снижают авторитет.
Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, гордись таким подчиненным, дай возможность расти -- это на пользу делу.
Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все средства не использованы. Но в последнем случае применяй ее твердо в максимально возможной степени.
Если твое распоряжение оказалось ошибочным, признай свою ошибку.
В сложных ситуациях всегда возможны недопонимания, старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.